Ik heb nu twee weken vakantie. Even niet werken in de bibliotheek, maar vooral de ogen open houden en op de hoogte blijven van de ontwikkelingen.
Afgelopen woensdag waren we al vroeg in de stad Groningen om nog wat klusdingen op te halen. En dan is het ook even goed om bij de Ikea te kijken. Heerlijk die marketing van Ikea. Je wordt van alle kanten verleid om spullen te kopen en je in te schrijven als Familykaarthouder.
Heerlijk is het ook om er doorheen te prikken. Maar ook handig op een drukke klus- en regeldag is goedkoop en goed te eten. Het restaurant is al een uur eerder open dan de eigenlijke winkel. En op een doordeweekse woensdag is het dan al druk! Ik wist dat het druk kan zijn in de vakantie en op zaterdagen en koopzondagen.
Dus op weg naar het restaurant, maar al 20 minuten van tevoren staan de eerste klanten al te wachten. Alsof de winkel leeggekocht is als de mensen te laat zijn. Hoe vreemd is dat dan. Waar ligt de magie van Ikea?
Wat is de aantrekkingskracht van Ikea dat mensen al minimaal 20 minuten van tevoren voor de afrastering (zo kun je de koordjes wel noemen) staan te wachten?
Kunnen we daar ook wat van leren als bibliotheken?
Ik benoemde dit ook in de Branch "Wat is eigenlijk de grootste concurrent van de bibliotheek" in een opmerking deze week. Je kunt op dit moment ervaringen bieden aan de bezoekers van bibliotheken. Maar het is ook belangrijk om een goede basispositie te genereren om de klanten te behouden.
Gelukkig was Erna Winters het met me eens en benoemde precies wat er dan gedaan moet worden. Retail is dan ook een middel. Geen doel op zich natuurlijk. Maar maak er een allround ervaring van het bezoek aan een bibliotheek. Offline en online, maar ook als cross-over. Betrek alle aspecten van de bibliotheek in één 360-graden ervaring.
Maar of het zo ver gaat komen, is een heel ander verhaal met de eeuwige overlegcultuur en de drang tot uitstellen in de bibliotheken.
een mooi stuk Patrick. Ten aanzien van de eeuwige overlegcultuur zal er ook nog heel veel water naar de zee stromen alvorens daarin van hoog tot laag verandering komt. Het verschil tussen meedenken, meebeslissen, meepraten is niet voor iedereen duidelijk. Recent kreeg ik nog van iemand een veeg uit de pan toen ik zei dat als je het niet eens bent met het beleid, als je je niet wilt scholen dat je dan misschien op zoek moet naar een andere baan. Dat eeuwige overleggen dat we doen heeft ook te maken met het gevoel dat veel medewerkers hebben dat iedereen het er dan ook mee eens moet zijn. En dus ben je als management veel aan het uitleggen. En heb ik ook wel eens een beslissing uitgesteld omdat ideeën blijkbaar te baandoorbrekend waren. Dan ga je eerst uitleggen en kom je er een half jaar of jaar later weer op terug en blijken vaak de geesten toch rijp voor verandering.
BeantwoordenVerwijderenIk merk wel dat er een omslag moet komen in de managements. In die zin dat er meer bovenaf besloten moet worden en dat niet iedereen het ermee eens hoeft te zijn.
VerwijderenIk heb bij tankstations gewerkt. Daar wordt echt alles bepaald van bovenaf. Zonder overleg etc.
Bij de bibliotheken is nog te vaak de cultuur van het oude dat alles in overleg besloten moet worden.
Daarentegen moet een management wel goed informeren en uitleggen waarom er iets gedaan wordt en waarom iets besloten wordt.
Ik denk dat je als directeur wel zoiets mag zeggen. Mensen die in bibliotheken werken, moeten ook meegaan met de ontwikkelingen in deze wereld. En daar hoort omscholen ook bij, op alle vlakken.
Wel mooi om te lezen dat je als directeur baanbrekend bezig bent. Vooruitgang is altijd goed! Ga zo door.